不機嫌な職場
なぜ社員同士で協力できないのか

著者：高橋克徳、河合太介、永田稔、渡部幹　発行所：株式会社講談社

ISBN978-4-06-287926-2

• 【直接対話しない】
  毎朝、社員は出勤してくると黙って自分の席に座り、パソコンを立ち上げる。大量のメールを読んでその対応に追われているうちに、何時間も過ぎてしまう。その中に、隣の人や近くの人から来たメールがあっても、すべてメールで機械的に返事をしていく。そんな中でちょっとしたトラブルがあった。ミスを発見した人が担当者にメールを送り、その対処を急いで欲しいと伝える。ところが、それは自分のミスではない、別の人が対処すべきだなどといったやり取りになり、問題がこじれてしまった。見えるところに席があるのに、直接話しをせず、メールで何度もやり取りをしている。しかもそのやり取りは、関係者すべてにCC（同報メール）で流されている。お互いに自分のせいではないというのを他の人に知って欲しいと主張している。
• 自分を守ろうとする心理
  さらに情況を悪化させてしまうことが起きる。助けて欲しいときに、誰も気づいてくれなかった、誰も声を掛けてくれなかった、声をあげたのに手伝ってもらえなかったという経験である。これを繰り返してしまうと、何もしないほうがよいという学習をしてしまう。「学習性無力感」というものだ。
• グローバル化、ダイバーシティ、こういった言葉に踊らされて、いまの組織の状態を理解することなく、多様性を拡大させていないか。その結果、ますます協力し合うこと、お互いが踏み込んでいくことへの抵抗感を強め、組織全体のリスクが高まっていないだろうか。まずは、足元をしっかりと立て直すことから始めるべきではないのか。
• 個人間のつながりの弱体化は、高業績者、低業績者にかかわらず、非協力的な組織風土の中で孤立感を社員に抱かせ、心を乾燥させた。また、つらい状況、困難な情況に直面しても、精神的・物理的支援者に恵まれないため、一人で追い込まれることになった。（中略）人が人らしく働けない組織は、常識的に見て長続きすることはないのだから。「優秀な人から先に組織を離脱」「品質問題」・・・。放置すれば、中長期的には必ずそのつけを支払うことになるのである。

ぼくたちは習慣で、できてきる。
The Last Self-Help

著者：佐々木典士　発行所：株式会社ワニブックス

ISBN978-4-8470-9654-9

• 才能は「与えられる」ものではなく、努力を続けた後に「作られる」ものである。
• その努力は、習慣にしてしまえば継続できる。
• その習慣の方法は、学べるものである。
• よい習慣を身につけられない原因は、人が目の前の報酬にどうしても屈服してしまうことに原因がある。目の前に報酬がぶら下がっていたとしても、将来の報酬を得たり罰則を避けるために、それを断てる人が「意志の強い人」と言われたりする。
• 何より難しいのは「始めること」だというのは先にも書いた通りだ。まず始めるところから脳のやる気は起こる。
• 明日やろう。あとでやろう。いつかやろうと思う。しかし今日が、昨日から見た「明日」であり、先週から見た「あと」であり、先月から見た「いつか」である。今日始めよう。目標は小さくていい。腕立て伏せ１回なら今すぐできるのだから。
• 心を変えれば、態度が変わる。
  態度が変われば、行動が変わる。
  行動が変われば、習慣が変わる。
  習慣が変われば、人格が変わる。
  人格が変われば、運命が変わる。
  運命が変われば、人生が変わる。―ヒンズー教の教え

残業はするな、「前業」をせよ！
朝のスタートダッシュで人生が決まる

著者：久恒啓一　発行所：大和書房

ISBN978-4-479-79196-6

• 変化を恐れるようになった時には人は年をとる。変化をマネジメントすることで自分の成長を促し続けることが大事だ。
• 仕事には目的があり、それを達成するための具体的な行動が作業なのである。「自分の仕事は何か」と常に自問し続けなければ、自分が今やっていることの意味も分からず、作業に追われてしまう。
• 最初から協力してくれるような味方は、あまり強い味方ではない場合が多い。強い意志や自分の意見を持っている人ではないからだ。むしろ、最初は敵になるくらいの人の方が、いったん自分の味方になった時に強い味方になる。自分の意見に反対するということは、よく考えて自分の意見を持っているということだ。そういった人は仕事ができることが多い。
• 何のために仕事をしているのか。生活をしていくため、日々を暮らしていくという理由はもちろんであるが、それだけではない。誰だって自分の仕事の意義を見出して、いい仕事をしたいと思いながら仕事をしている。その結果、何が得られるかというと、次の仕事が得られるのである。
• どのような部門や現場でも、会社全体としての位置づけ・役割をよく考えて、自分の部門の課題を咀嚼して語れるリーダーがいないと危ない。そのようなリーダーの下では、部下も自分の仕事を深堀りし、そのリーダーが間違っている方向に進んでいればおかしいことに気がつくからだ。
• 「仕事を任せる」ということの意味を履き違えている人が多い。任せるということは、担当させる相手、仕事の指示、目的設定、どのような成果で返してもらうかの形態、範囲、確認、アドバイス、期限、進捗状況、問題点の把握など、仕事を構成する要素を自分の責任の範囲で相手に渡し、こちらの望む形で結果を出してもらうようにお願いするということだ。

残念な人の思考法

著者：山崎将志　発行所：日本経済新聞出版社

ISBN978-4-532-26075-0

• 人生は下りのエスカレーターを逆走しているようなものだ、と考えることがある。ただ、立っているだけではどんどん下に行ってしまう。普通に歩いてやっと現状維持だ。しかし、二階に駆け上がると違った世界が見えてくる。それは上がってみないとわからない。そこで何を見たいか、エスカレーターはどれくらい長いか、それは人それぞれである。
• 「システムを作るときの検討に加わったメンバー」と、「単に新しくできたシステムを使う人」との間には知識レベルに相当のギャップが生じる。ほとんどの判断をシステムが行うために、今まで起こっていたくだらない問題が発生しなくなり、オペレーターは代わりが利く仕事になる。そのため、残念な人に「なってしまう」。もともと残念なのではない。「なってしまう」のだ。それは、その仕事の背景にある意味がわからなくなる、知識を得る過程で必要な問題解決の機会を逃してしまう、などの理由からである。学習、言い換えれば試行錯誤する機会を与えられないという仕組みの結果なのである。
• 二流は掛け算で考え、一流は割り算で考えるといわれる。一方で二流は積み上げ式で考えるが、一流はセオリーを知っているから全体から割り戻したり、計画から逆算する。拙い事業計画は、前年実績に伸び率を掛け合わせて作られる。優れた事業計画は、常に市場に対するシェアをベースに立てられるのである。
• （1）顧客第一主義を貫いている（＝顧客の選り好みをしない）（2）スピード対応（＝顧客に呼ばれたらすぐに飛んでいく）（3）顧客満足向上（＝顧客の要望に可能な限り応える）三つ全部にチェックがついた人は、理想的な営業担当者である。しかし、それは「顧客にとっての」理想的な営業担当者である。そういう人は、残念なことに売れない。つまり、こんな鉄則を守って、相手に合わせた時間の使い方をしている限り、残念なままの状態から抜け出せない可能性が高い。
• 周りからの評価が高い人間の仕事の仕方を徹底的に観察した結果、コミュニケーションというか、「話し方」に特徴があることがわかった。PREP（プレップ）法とは、結論を示し（Point）、理由を述べ（Reason）、具体例を述べ相手を納得へ導き（Example）、再度結論を示す（Point）、いたって単純だがとても有効な方法である。
• 採用面接の際に必ず自分が一番好きなことを挙げてもらい、それについて語ってもらうそうだ。たとえば、映画が好きだと答える人には、どういうジャンルが好きなのか、その中で印象に残っている映画は何か、映画の情報をどう仕入れているのか、そしてそれぞれについて、なぜなのかを徹底的に尋ねる。実はこの手法は、「行動特性インタビュー」と呼ばれる面接技法の基本的な考え方である。ある組織において成果を出す可能性が高いスキルがあらかじめわかっている場合に、それと同じスキルが備わっているとすれば、将来高いパフォーマンスを出す可能性が高い、という判断をする。インタビューにあたって、「スキルはあるか」と単刀直入に聞く、あるいは「○○の場合はどうするか」と仮定について聞くなど、確かめようのない質問方法をとらず、過去の事実のみを聞くのである。
• 文字で表現できないということはわかっていないということ。
• 「好き」の反対は「無関心」であり、「嫌い」は「好き」が形を変えたものである。
• 見返りというと、まず多くのリーダーが金銭的報酬について考える。しかし、どんな評価・報酬制度を作っても、80パーセントの社員は満足しないし、これだけ経営環境の変化が激しい時代に、きっちりした評価制度を作り、運用していくのは至難の業である。さらに、昨今は個人別インセンティブを導入するところが増えているが、これもまた多くの問題を引き起こす。多くの論者が、「個人別業績給は、チームワークを損ない、従業員に短期的な視点での業務姿勢を促すとともに、業績よりも政治的手腕や、人に取り入るのがうまい性格と関連付けられる」と指摘している。
• 報酬の多寡は、会社の魅力のほんの一部分でしかない。しかも、報酬を多く出すことは、生産性の向上にほとんど寄与しないという研究成果が数多くある。